引言：
在数字化变革时代，企业战略的核心基点已不再是企业本身，而是市场端的顾客。企业对战略空间选择的研究将从顾客端展开，围绕着顾客价值来创造相应的需求解决方案。
企业战略核心出发点的变化将影响企业在业务决策控制中策略侧重点发生变化。财务智能共享模式使财务部的工作发生重大变革，业财融合理念也在最近几年成为老板和财务两个职业角色中的高频词；同时伴随着企业对高素质财务人员的急迫需求，迫使财务部在管理业务端认知上发生质的变化。
在数字化时代，销售费用数字化必然成为企业财务部工作转型的关键基点。销售费用数字化工具可提供及时性、多维度、可促进、可预测、可视化的企业前端行为数据，促进企业从管理上实现财务端和业务端目标在链路上保持一致，从“控制”转向“赋能”，充分发挥财务部应有的生产能力。
一、销售费用传统管理模式
投放周期内，名义控制而难以真控制。市场投放前，对市场投放费用进行预估，财务部在预算额度内进行资金分配；市场投放后投入人力花费较长的时间对市场投放费用进行数据核准确认，与计划投放额度进行对比分析总结经验教训。市场一旦开始投放，投放效果基本上依赖前期的判断、投放行为本身及外部条件自动促进；投放过程中实时监控走向，多维度分析驱动因素，消费者行为数据均难以及时获取。
投放认知上，控制额度而非真问题。鉴于销售费用传统管理思维方式，财务管控认知停留在事前进行销售费用额度控制上，事后着力于销售费用实际发生额与预算额度的对比上，事前强调控制而不是赋能，事后强调控制结果如何，而非最终的真问题。
投放结果上，重数据分析而非驱动因素行为本身。当结果已产生，排除市场部为了支出而支出的情况外，企业整体都期待是一个好的结果；单纯地进行数据分析，我们可以冠冕堂皇地说是为了下次更好。在流变的时代，下次是谁主导，市场是怎样的，一切都在变化中，市场投放实时性就提出更高的要求。
在数字化变革时代，尤其市场投放数据，及时性是市场投放与否的基本供给，尤其是针对市场投放类的数据，大多是企业财务还沉浸在数据统计归集的自嗨中。
随着大数据时代的来临，财务分析商业价值很难释放出来，企业或者老板需求的维度是：财务部能够及时从数据中发现问题，并希望通过数据来验证问题的真伪和关键驱动因素，同时从财务的维度提出可行性的解决方案。
然，财务人员针对财务分析的基本认知现状是：把基础数据汇总，形成报表或者报告，呈现财务报表中相关科目的游弋起伏。PPT再好，却没有生产力。老板和财务思维认知趋同才是企业对财务工作认可的关键。企业落实实施预算管理，名义是财务在执行企业的财务控制，实质是控了但不能影响决策的尴尬状况。如何在让财务部在财务控制中转变管理意识，让财务在企业管理中产生生产力，尤其在企业市场投入的基点发挥应有的价值，无限接近于找到真问题，销售费用数字化自然是不可跨越的过程。
二、销售费用数字化
1、业财融合是财务价值升级的必备能力
业财融合是财务与业务的双向融合。有一个常见的认识误区，以为业财融合就是财务要靠近业务，要单方面主动与业务融合，这实际上是对财务的苛求。业财融合不是单向的，它是双向的融合，财务要靠近业务，业务也要靠近财务。
业财融合能力是财务人员向上提升的必备能力，没有业财融合思维的财务人员只能停留在财务核算层面，深耕会计核算工作，所能发挥的价值，将只能停留在执行层面。如果说企业家的使命是将人财物等资源要素的效率整合到最佳，那么财务人员的使命就是把握与企业相关的数据信息资源这条线索，提升组织的资源整合效能。业财融合不仅要求财务人员在横向深入学习，还需要财务在专业领域进行纵深理解，达成业务和财务的融汇贯通，避免成为业务达成的障碍。
在企业层面业财融合落地通常面临两个问题：
首先在业务层面，随着企业体量的增大及业态的不断丰富和拓展，成熟的商业模式不断面临新业态和新模式的挑战，盈利空间不断收窄，市场拓展难度和市场维护难度不断加大，这导致企业的业务结构复杂程度持续加大，跨界运营模式、线上线下融合运营模式、供应链在采购端与营销端的一体化协同模式、企业整体产业链生态圈运营模式都呈现多元化发展趋势。企业实际管理与业务开展将容易出现矛盾，运营管控难度也会增大。
其次在财务层面，业务的技术赋能使交易量和规模呈现爆发式增长，财务管理的智能化不断需要从事后转到事中，各类技术加持之下的业务越来越丰富，要求财务必须做到事前设计才能有效支持业务。这意味着业务与财务的融合效率必须不断提升，直至系统性同步。
而传统财务资源管理以事后核算与事后统计分析模式为主，事前预测与事中纠偏管控薄弱，导致财务人员以大量低附加值的基础工作为主，无法提供用于量化判断的前瞻性工作，也无法与业务部门融合，从而形成“平行线”难以形成合力。这进而造成企业管理型财务人员（财务BP）匮乏无法充分体现管理价值，难以实现企业价值和可持续性财富最大化。这些问题的主要原因是企业业务扩张速度大于财务响应能力，在传统模式之下，财务人员难以做出有效调整和优化，疲于处理业务后端的财务工作，没有使财务前移，导致管理脱节。
因此，企业业财融合和财务管理职能转型中所面临的主要困局在于缺乏顶层规划和战略意识。企业顶层尚未形成各个层面利益诉求的趋同，同时，业财融合意识不强，深度不足，各级人员的系统工作能力和产出转化水平效率都亟待提升。
2、数字化转型是业财融合能力提升的客观条件
党的二十大报告提出，加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群，数字化成为各行业发展的必然趋势，数字经济必定会成为各大企业激烈竞争的赛道，加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济的深度融合，打造具有国际化视野的数字产业集群是中国经济发展的重要方向。
数字化转型就是通过数字化技术驱动业务应用场景实现数物融合，以数字化、网络化和智能化为特征，在数字化中应对市场变化的不确定性，实现流程优化、管理创新和资源的最优配置，最大程度地创造价值。在数字经济背景下，时间、空间、业务流程、客户关系和竞争者关系等都发生了深刻变化。虚拟活动及业务的快速发展，丰富了企业的生命周期活动，促使财务环境发生了较大改变，构建了一种新颖的财务生态环境，促使财务管理提高效率，提升企业价值创造能力。
财务服务从企业中台管理及建设中走向业务前台，如何能够适应这种变化，为业务前台服务，企业财务未来道路将需要走的更加深远。
3、销售费用数字化加速财务部价值实现方式转变
销售费用数字化转型带来的财务部价值变化有如下几个方面：
第一、数据归集效率模式变更，集成数据代替人力加工，降低人工成本，提升产出效率。
财务部基础岗位手工工作将被系统集成功能所替代，不仅包含数据归集，尤其在数据共享共生的维度，也在系统流程流转中得以归集实现。针对共性和机械性的工作，对财务部提出更好的要求，财务人员需要有辨识度，并且要求对个性化的数据需要有对其规律化的能力。
第二、数据实时迭代与应用，及时数据代替事后分析数据，且满足多维度实时数据需求。
数字化转型工具在数据实时性维度绝对实现质的飞跃。数字化工具通过对企业拥有的数据资产，如对不同场景的消费者行为进行标签、算法等，进行封装和透出，灵活地满足上层应用的需要，快速为企业赋能，助力企业以高效、稳定、低成本、低风险的方式实现数据资产和业务能力的变现。
在这个阶段，人、货、场等透过标签或算法进行封装和透出，在数据标签体系下完整地呈现出独立特征。因此，从人、货、场各自量化投入产出角度看，任何精准的操作都会带来最佳方案的落地，获得性价比最高的产出。如果按照这个价值赋能落地逻辑，那么销售费用数字化筹建与变革的最终目的将顺理成章地实现。因为这可支撑企业业绩，量化企业发展目标，使客户消费与服务效用最大化，实现货物管控及价值输出最大化，达到企业降本、增效、提质、增收的结果，有效优化并推动企业数据量化价值最大化，从而推动数字化转型工作的成功开展及该项工作的优化迭代。
第三、价值实现升级，财务赋能价值实现基点从事后走到事中，从管控转变为赋能。
数字化转型落地实施促使财务部关键工作重心从执行向促进转化。销售费用数字化转型的市场端的解决方案涉及产品能力、方案能力、技术能力、支付能力和管理能力等方方面面。由于科技赋能和企业商业模式迭代等，数字化转型的技术变革带动了整体产业结构升级，并在产业系统不断标准化、数字化的逻辑下，在显性层面与隐性层面不断推动整个数字化产业链升级。财务价值实现将需要通过提升认知和系统化思考的维度适应或超越趋势需求。
综上所述，销售费用数字化创新在生产效率改善，用户体验改善，实现业绩增长方面有显著的变化。
4、销售费用数字化探索阶段实施经验
销售费用数字化实施的关键点要与企业战略相结合，具体落实要基于现有管理痛点和场景来考虑和部署未来可预见的部分，站在未来的角度来看现在，对现状进行优化调整。保持创新、开放的心态，从企业最高层领导人到基层员工都要有开放成长的心态，不断尝试创新，拥抱数字化变革。数字化系统在实施过程中一定会有很多问题需要磨合，在实施过程中要不断修正更新和完善，最终达到流程顺畅。
针对近几年品牌商的系统实施落地的问题，实施落地效果不理想的品牌商多呈现期待系统上线后一劳永逸，待系统上线后，对服务商的服务且看且徘徊。如何解决？
（1）落地实施服务商问题，系统实施人员对系统本身要熟悉，对品牌商需求及经营场景要熟悉；系统实施事项的推进要有序推进达成共识；最后系统实施人员对经营场景的调研和还原要更符合现状，继而给出的实施建议，稳扎稳打，循序渐进。
（2）落地实施要求求同存异，有的放矢，确保系统适配，精准还原经营场景。
（3）落实实施要求坚持初心原则，避免事与愿违。
（4）跟踪查验系统落地实施阶段性清单，阶段性复盘，不仅可以确保阶段性的成果也可以总结项目推进经验，在后续推进中扬长避短。
5、税筹规划能力助力销售费用数字化转型
销售费用数字化必然衍生出新的合作模式，尤其针对销售费用投放的多样性所涉税的规划是其中最为关键的一环。目前系统服务商一般提供以下的业务合作模式，财务部当加强学习，理解和掌握新模式中业务确认和计量所适用的的企业会计准则和税法政策，具体问题具体分析。以一物一码扫码发红包情况为例简述市面的处理方式：
（1）业务合作
品牌商与系统服务商建立战略合作关系，协议约定系统服务商为品牌商提供代发服务并收取一定的服务费。按照系统服务商代发服务自助和非自助两种合作模式，自助模式，品牌商仅支付代发服务费，代发资金由品牌商根据自身业务情况自行管理跟进；非自助模式是品牌商委托代发业务给服务商，同时品牌商支付款项包含代发资金和代发服务费。
（2）品牌商涉税合规
自助模式：品牌商在平台账户中充值红包款时计入预付账款，贷记银行存款。在扫码后，根据根据系统服务商发放订单及流水记录参照税法相关政策直接冲减主营业务收入。
非自助模式：品牌商根据销售政策及与系统服务商的技术服务协议，平台账户中充值红包时计入预付账款，贷记银行存款；在扫码领红包后，鉴于实质重于形式和谨慎性原则，根据系统服务商发放订单及流水记录和系统服务商提供的发票确认促销费用，冲减预付账款。根据企业所得税税前扣除凭证管理办法相关规定，直接费用化；具体代发红包涉税确认由服务商进行处理。
以上两种合作模式，按照税法及企业会计准则相关规定，品牌商均不涉及个人所得税缴纳问题；涉及销售货物赠送积分及积分兑换可参照相关促销政策费用化处理。其他的数字化转型中涉及的市场投放费用可结合实际情况，具体问题具体分析。
伴随企业在各个维度进行数字化转型，数字化转型的交易的新模式对财务人员提出了更高的要求，对专业知识掌握的广度和深度理解提出更好的要求，不仅需要知道是什么，还需要理解为什么，继而融会贯通，学以致用。
6、销售费用数字化转型的风险
销售费用数字化转型是企业营销端改革的必由之路，但是要想取得数字化转型的最后成功，需要充分考虑风险因素。如同任何战略性计划一样，转型是关乎企业发展战略和战略落地的关键之举，也是毫无疑问的“一把手工程”，并非IT部门或其他部门领导的职责，必须由企业家或者企业管理层全体投入和全权负责，数字化转型才有可能取得成功。结合落地事情的经验来看，导致企业数字化转型失败的原因主要有以下方面：
“一把手”缺位，管理层没有形成共识：
企业“一把手”或者高层管理者是否对数字化转型有清晰明确的战略，是企业战略转型能否成功的关键，而这一战略本身就始于企业家和管理层。企业家和管理层必须在企业整体战略框架下有一个明确的、非常连贯的企业数字化战略，才能指导具体的实施工作。在统一的企业数字化战略指导下，各个部门需要各司其职、相互协同。管技术的可能关注数字化技术本身，而管营销的则关注如何利用数字化技术提升客户参与度，管财务的关注转型之后的实际绩效和涉税合规处理，而真正的数字化转型则都需要兼顾这3个方面。成功的数字化转型是创造一种全新的、独特的客户体验和管理模式，需要企业管理层和每一位员工的参与。CEO有责任掌控全局，但管理层必须达成共识，在各负其责的同时，还要相互协同，让数字技术真正推动业务的转型升级。
犹豫不决，前怕虎后怕狼，贻误良机：
数字技术对整个产业和社会基础设施的影响巨大，企业原本立身的商业模式面临被全面颠覆的危险，因此，数字化转型并非一个简单优化的过程，有时候是企业转型发展的必然之举。因此，企业数字化转型的速度、节奏非常关键。如果没有更快的反应速度，企业转型的优势可能瞬间丧失，从而成为行业的落伍者。企业如果不想被人颠覆，最好制定先发制人的策略。
因此，企业一旦确立明确的数字化转型目标和战略，就应该尽快行动，一再犹豫不决，最终只会贻误良机。大多数公司在财务状况不佳、董事会和竞争对手的压力不断加大的情况下，没有弄清楚自己究竟需要改变什么，以及如何改变。如何将数字化变革战略与短期和长期财务目标相协调也是企业面临的挑战之一，有时短期的决定对企业的长期发展来说并不是最好的。
数字化转型的阻力：
对企业来说，无论是主动变革，还是被迫做出转型，要做出改变不是一件容易的事情。对原有工作模式的依赖和对变革的抗拒可能会在不经意间流露出来。更何况任何变革都会触及一部分利益，如何平衡这些利益以化解阻力，这是任何企业的数字化转型都必须要迈过去的一道坎。
落入技术的陷阱：
除了对变革的意愿和对技术的开放态度之外，选择什么样的技术路线和实施路径也是影响企业数字化转型项目取得成功的关键因素。事实上，整个社会经济生活几乎已经被完全数字化了，这些数字化生产、生活和工作模式的影响是多种技术相互应用的融合，而企业级的应用是不断尝试的结果。任何技术路线的运用都会有不断调适的过程，企业必须对可能面临的技术陷阱做好预案，并及时做出调整。
缺乏连续性：
在企业战略和实施路径确定之后，人员稳定是影响数字化转型项目的关键因素。因为对项目实施来说，临阵换将，普通员工的离职、实施过程中随时调整方向等都会严重影响项目的顺利进展。
三、销售费用数字化工具
1、大数据定义
麦肯锡全球研究院对“大数据”的定义：一种规模达到在获取、存储、管理、分析方面大大超出了传统数据库软件工具能力范围的数据集合，具有庞大的数据规模、快速的数据流转、多样的数据类型和价值密度低四大特征。
研究机构Gartner公司对“大数据”的定义：需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力来适应海量、高增长率和多样化的信息资产。
掌握庞大的数据信息并不是大数据的全部意义所在，对大数据进行专业化处理得到有价值的信息才是，最终目的是将大数据转化为大价值。由此，大数据本身成为产业的属性就会更加显著，而产生本身实现盈利的关键节点仍然在于数据搜集到数据加工处理，实现对数据的增值。大数据技术，在感知现在和预测未来两个方面产生作用。
感知现在：历史数据与当前数据融合，挖掘潜在线索与模式，对时间发展状态的感知。预测未来：全量数据、流式数据、离线数据的关联分析，态势与效应的判断与调控，从数据的角度解释时间发展、演变规律，进而对发展趋势进行预测。
2、米多是营销数字化整体解决方案提供商
米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，在营销领域致力于以企业业务能力（EBC）为核心，以营销费用数字化为指挥棒，以渠道路由器为载体，以bC一体化为切入点，构建基于“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”的产业互联网营销服务平台，赋能企业“用数字化提升营销效率”。
消费品企业营销费用通常分为三类：AD类-广告类费用、CP类-消费者促销费用、TP类-渠道类促销费用。根据促销优化组织(POI)相关数据，其中TP类费用占比超过17% ，且持续呈快速上升趋势，超过CP和AD类费用总和，是消费品企业损益表中(P&L) 中占比第二大的开支。
米多产品的设计理念，以客户为中心，以线下渠道为主航道，以EBC平台为底层支撑，围绕营销场景，以营销费用数字化（TP&CP）为“ 指挥棒”，以“一切业务数据化、一切数据资产化、一切资产业务化”为指导方针，以数据驱动重构人货场，赋能企业在不改变渠道结构及不增加费用预算的基础上实现全场景、全链路的营销数字化，用数字化提升营销效率。
营销数字化转型也是一场试错革命，尤其针对数字化服务商本身而言。没有在服务客户的过程中总结经验，长期试错中进行逐步优化迭代，很难说是一个好的企业服务的软件。米多始终如一坚持在该赛道，积累酒企、快消类等行业中大型企业服务经验。数字化转型对一个企业来说是个大工程，多维度考量是非常有必要的，米多就是一个不错的选择。
四、总结
如何实现市场销售费用的跨越式削减？用软件换人工、用前道换后道。以资源组合的视角进行资源消耗方式的改革，带来的则是跨越式成本消减。改良是聚焦在秒针上，而改革是聚焦在分针上。将企业内外部资源要素整合出最好的效率，这样企业才能够给市场创造价值。
销售费用数字化工具，实现把非量化因素规律化转化为量化指标，有效为市场赋能，代替财务部耗时耗力的数据探索；多场景有效赋能市场部门市场活动，继而驱动财务相关指标变动。其次数据可视化是人类大脑理解海量数据最直观的方法。可视化的查询报表、数据分析、数据挖掘、数据可视化处理流程，现在已然成为各大企事业单位的标配。大数据看板让企业管理层看到他们最关心的指标的运营趋势，如各类商品的销量、库存等在不同时序的数据，或者是各部门的KPI；销售大屏能直观展示企业销售业绩图、客户分布图、近期活跃用户数，甚至是用户画像分析，标注出高价值用户数、低价值用户数等，让销售及市场业务开展情况一目了然。
财务部作为企业综合资源的管理部门，核心的作用就是确保资源的协同效率与统合综效。积极配合市场部门进行销售费用数字化转型，从企业到个人，从眼前到未来都充满期待。从人与机器的协同关系来看，在人力成本日益增加的情况下，引入销售费用数字化是一个必然的趋势，但是引入的具体部署，像数字化的覆盖面，引入的时间，投资的多少等，需要财务部通过各种测算来把控。财务部可以进行最小订单量的保本点测算，还可以进行小范围试错，小范围的探索的调整等，避免无畏增加相应的交易成本、闲置成本、信息成本、协作成本、管理成本等组织成本。
销售费用数字化是每个企业的必修课，不是选与不选的问题，是选择怎么做的的问题。随着数字化深入，与之相匹配的财务领域的研究和探索已不可避免，既然势在必行，那此刻就是起点。
