作为领先的营销数字化整体解决方案提供商，米多始终秉承“以客户为中心、以目标为导向、以贡献论英雄”的价值导向，赋能预包装商品企业充分利用数字化工具/系统/手段作为先进的生产力，推动企业市场营销管理体系的数字化升级、转型，实现用数字化驱动业务增长。
作为米多品牌域产品负责人，我始终秉承着以客户为中心的价值导向，致力于为客户打造高效、创新的产品和服务。自米多成立以来，一直秉承这一初衷，即使在营销数字化转型的新征途上，我们也一直不断在探索和学习。我们曾经历过曲折，如对非品牌主营业务的微商控价和智慧零售产品的不当投入、在互动营销产品上的结构性失误——未能采用低代码和多载体前端技术构建等。面对高昂的研发成本和时间的无谓浪费，我深刻体会到了管理决策体系的重要性，这促使我在日常工作中更加审慎和尊重每一个决策。
这些经历让我在日常管理工作中更加谨慎和敬畏，也更坚持用解决问题的方法论和五步法进行充分的论证，无论是面对上级领导的命令、平行协同部门的要求，还是产品研发团队的项目申请。作为管理者，我深知不能仅仅依赖传统的命令与控制模式，米多推崇的“向上管理、横向协同、向下赋能”的管理策略，要求我不断提升自己的管理技能，以适应不断变化的市场环境。以下是这三种管理技能的重要性和实践方法！
“你不必喜欢、崇拜或憎恨你的老板，你必须管理他，让他为你的成效、成果和成功提供资源。这种积极的做法，就叫作“向上管理”（Managing Up）” — 彼得·德鲁克。
向上管理的定义与目标
在传统管理观念中，管理被视为一种自上而下的单向行为。然而，在快速发展的互联网行业中，这种模式可能忽视了团队成员的主动性和创造性，限制了组织的整体潜力，米多的“向上管理”是对这一固有模式的颠覆。我们认为，管理应该是一个双向的、互动的过程，下级不仅接受指令，还要能积极参与到决策和问题解决中。向上管理的最终目标是通过以下几个方面实现的：
有意识的配合上级工作：主动理解并配合上级的工作，形成协同效应
专业业务能力：专业的人做专业的事，上级是通才，你要做专才，要利用自身的专业的知识和技能，以客户为中心，以目标为导向去提出你的意见和建议
能站在公司和客户的角度去思考问题：勇敢地提出建设性意见，确保公司决策符合整体利益
主动承担责任：明确并承担个人责任，推动任务和指标的顺利完成
“向上管理”不仅仅只是简单地执行上级的指示，更重要的是要能够主动向上级反馈，为组织提供战略洞察和方向决策的支持。这不仅需要勇气，更需要智慧。它不是简单的反抗或质疑，而是通过积极沟通、充分论证来影响上级的决策，从而实现团队和公司的更大利益。它要求管理者要能密切关注市场动态，分析竞争对手的策略，预测行业趋势；还要能根据组织的战略目标，在制定决策时，要充分考虑各种因素，包括资源、时间、风险等，并权衡利弊，提出合理的建议和方案，帮助上级做出正确的决策；还要确保决策的有效执行，及时跟进和反馈执行情况，确保决策目标的实现。因此它要求管理者不仅要有出色的业务能力，更要有与上级沟通交流、协同工作的能力。这不是对权威的挑战，而是一种基于平等和尊重的合作关系。
向上管理的意义：
1）战略协同
通过向上管理，下属能够更深入地理解组织的战略目标，确保自己的工作与整体战略保持一致。
2）资源优化
有效的向上管理能够帮助下属争取到更多的资源和支持，为工作的顺利开展提供有力保障。
3）决策影响
通过积极的沟通和反馈，下属能够影响上级的决策，使决策更加符合实际情况和团队利益。
向上管理的实施方法：
1）主动同步重点专项工作信息和进展
与上级保持良好的沟通是"向上管理"的基础。只有通过有效的沟通，员工才能更好地理解上级的意图和需求，为"向上管理"打下坚实基础。管理者应该主动向上级汇报工作进展、反馈问题，并提出建议。主动沟通和保持信息同步非常重要，即使在同步过程中因信息差异而需要重复讲解和讨论会感到反感，但这能有效避免许多决策错误并提高管理效率。这里有一个较好的反思判断标准：如果上级先发问或提醒，这通常意味着你的向上管理做得不够到位，与上级的信息同步不够及时。
那么，是否需要事无巨细地与上级同步呢？当然不是。在米多，我们强调阶段性的"重点专项"事项，抓住这些重点至关重要。例如，当前阶段的重点项目，无论是在会议中还是通过OKR都已经明确指出，这些都需要及时同步。此外，如果上级的上级对某些事项表现出关心，或者曾经询问过，这些事项也同样重要。通过多次沟通，根据上级反馈的积极程度，可以逐渐建立起默契。换位思考，你肯定也希望你的下级在推动重要事项时能够及时与你同步，否则你可能会感到缺乏安全感。
2）专业的人做专业的事
米多是典型的阿米巴经营模式，崇尚让专业的人做专业的事，每个人在自己负责的专业领域内是最擅长和最熟悉的。在各自负责的专业领域中，不仅要向上级提供最新的专业信息和动态，还要给出自己专业的推断和建议。
3）积极主动，争取资源
"向上管理"的最高境界在于影响上级的决策。通过提供有力的证据、展示成功的案例或邀请上级参与讨论等方式，影响上级决策，争取资源，实现目标。向上管理并不是真正意义上去管理自己的上级，而是通过积极的沟通、建立信任以及影响上级的决策来实现更优的合作关系。
4）充分磨合给予上级安全感
安全感对于管理者至关重要。了解上级的工作风格、喜好和习惯，寻找更好地与上级配合的工作方法和习惯，尽快完成与上级的充分磨合。以下是几个有助于你更快、更好地给上级带来安全感的良好工作习惯：
以目标为导向的工作习惯
凡事有交代，事事有回音
让上级做选择题
主动向上级展示你的长处和短处
思维同频，避免我以为等主观臆断
“向上管理”不仅是一种管理技能，更是一种职业素养。通过有效的向上管理，管理者可以更好地与上级沟通，争取资源，影响决策，并最终实现个人和组织的目标。这要求管理者具备出色的业务能力、沟通技巧和战略洞察力。在米多，我们鼓励每位管理者实践向上管理。
公司是平台，个人的未来与公司的发展息息相关。为了推动公司这一平台的持续进步，管理团队成员需要基于共同目标，发挥各自的优势与专业能力进行协作。横向协同，即是打破层级壁垒，实现跨部门、跨层级的平等沟通与协作，以应对外部挑战，实现组织共赢。这种领导方式强调团队间的横向联系和相互支持，超越了简单的上级命令服从模式。
横向协同的意义：
"横向协同"能够消除组织内的信息孤岛，对于米多这样的营销数字化SaaS软件平台尤为重要。传统品牌营销数字化转型之所以困难，是因为专业知识的隔阂。懂传统市场营销的人不懂互联网，懂互联网的人不懂市场营销。产品研发团队需要与市场、销售和客户成功团队的紧密协调，主动地到业务端与客户沟通，了解市场和客户需求，避免产品与实际应用场景脱节。米多要求产品经理定期与业务团队调研走访核心客户，并且在入职初期都要跟着客户成功团队处理客户的TAPD需求反馈和BUG，以更好地理解传统品牌市场营销行业特性，实现与客户同频沟通。同时，前端客户成功和市场等业务团队成员也需与产品研发团队充分沟通，了解产品设计原则、产品规划、产品功能、解决方案、平台规则等，以提供更优质的服务。
此外，"横向协同"能够激发团队的创造力和协作精神。在这种模式下，团队成员相互依存、共同成长，紧密的合作关系推动团队不断创新、超越。市场、销售、客户成功和产品研发团队应经常同步信息，共同探讨客户应用场景和行业玩法，以激发产品研发的创意，更好地赋能客户，提升营销数字化效果。
同时，要关注木桶效应，即组织的整体实力取决于最薄弱环节。通过协同合作弥补不足，平衡各部门发展，提升组织整体实力。米多倡导“把本职工作做好就是对别人最大的帮助”，鼓励以高标准要求协同部门配合，带动整体提升。
做好横向协同的方法
那么，如何实施“横向协同”呢，我们可以采取以下措施：
1）建立横向协同的管理文化
公司文化是横向协同能否落地的基础。在米多的价值导向下，各业务部门管理者应摒弃传统观念和“官本位”思想，建立跨部门沟通机制和协作平台，促进信息共享和交流，形成就事论事的工作习惯，营造横向协同的工作文化氛围。
2）建立横向协同的工作标准和流程
在跨部门横向协同的过程中，需制定统一的工作标准和流程。米多以客户为中心，建立了在线化的协同流程和规范。例如：
为了更好赋能客户成功团队和市场销售团队，我们编制了《解决方案编制指引》。要求产品研发团队新功能发布的时候要同步更新和发布对应的系统解决方案和场景解决方案，客户成功团队定期更新客户案例等。围绕以客户为中心，为客户提供更优质的方案。
为了快速响应和解决客户日常使用中的问题，我们建立了“全员一杆枪工作群”和《米多缺陷管理规范》，对不同级别的BUG有了明确的处理流程和时间要求。有兴趣了解的可以详细研读：《企业文化I全员一杆枪：打赢班长的战争》
为了快速学习和了解客户应用场景需求，我们建立了良性的《TAPD需求处理规范》。只要客户反馈的功能和新业务场景需求具有产品通用性，我们产品经理就会进行评估，根据优先级纳入常规的产品迭代中。这样，客户反馈的功能需求就可以不需要客户掏钱进行定制开发，从而实现米多和客户共建共研的良好机制。
为了实现跟客户之间的信息透明，给客户更好的学习产品和了解新的产品功能，我们建立了在线化的产品帮助中心，统一的问题答案库，在线化的平台运营规范和协议等。
为了实现跨部门之间信息透明和避免重复培训沟通等情况，米多建立了在线的内部资料共享库。
所有的流程和规范都是以用户为中心进行设计的，确保用户极简的使用体验，通过极简的工作流程鼓励各团队成员无缝直接交流，分享经验，确保各部门之间的顺畅协作。
3）培养团队成员协作意识和团队精神
各部门管理者应培养团队成员的协作意识和团队精神，让每个人都意识到自己的责任和使命。鼓励团队成员之间的交流和合作，促进知识和经验的共享。管理者的横向领导力、沟通能力、问题分析与解决能力、责任担当能力等，是实现有效横向协同的关键。
我们要清晰的知道在跨部门合作时，权力基本不起作用，这时就要发挥管理者的横向领导力，靠个人魅力来影响跨部门的同事，争取他人的支持与配合。除了好的文化和流程外，管理着个人的沟通能力、问题分析与解决能力、责任担当能力等也是必不可少的关键素质。
如果说“向上管理”是一种逆流而上的勇气，那么“向下赋能”则是一种脚踏实地的担当。它不仅是一种管理手段，更是一种情感上的关怀和支持。它要求管理者具备耐心和包容心，倾听下属的声音、理解他们的需求，并提供必要的支持和帮助。
向下赋能的意义
1）提升团队能力
通过赋能，下属能够获得必要的技能和知识，提升解决问题的能力，增强团队整体的实力。
2）激发创新精神
赋能鼓励员工发挥创造力，做出贡献留下遗产，有助于推动组织创新和改进。
3）增强自主性
向下赋能让员工拥有更多的自主权和决策能力，这可以提高他们的工作满意度和忠诚度。
4）促进个人成长
赋能过程中的培训和指导有助于员工的个人职业发展，使他们能够不断进步和成长。
5）提高工作满意度
当员工感觉到自己的工作被赋予了意义和价值，他们的工作满意度会提高，这有助于提高工作投入度和效率。
6）建立信任关系
通过赋能，管理层展现出对员工的信任和支持，这有助于建立稳固的上下级关系。
7）优化资源配置
赋能有助于更合理地分配团队资源，确保每个成员都能在适合的岗位上发挥最大的潜力。
8）培养领导力
向下赋能的过程中，员工可能会被培养成为未来的领导者，为组织的长期发展储备人才。
做好向下赋能的方法
1）文化导向
在团队新员工入职的第一课，我都会先给新员工培训公司工作文化，讲解米多衡量人才价值的金标准：做出贡献、留下遗产；讲解米多能者上、平者让、庸者下的人才观。让新员工充分了解以客户为中心，以目标为导向，以贡献论英雄的价值导向。从而鼓励新员工放心工作，积极提出自己的想法，激励员工的创造力。
2）选拔人才
培养和选拔人才是领导者向下赋能的核心关键，做出贡献、留下遗产，是米多衡量人才价值的金标准。在《首先，打破一切常规》书中也提到，选拔人才有四个要点：识别才干、界定结果、发挥优势、因才适用。
识别才干（Identify Talent）：识别才干是指发现个人固有的天赋和技能。这些才干是与生俱来的，并且可以通过实践和经验得到发展。识别才干不仅仅是看一个人的教育背景或工作经验，更重要的是发现他们自然而然倾向于做的事情，以及他们做这些事情时表现出的热情和能力。
界定结果（Define Results）：定结果强调为每个职位设定清晰、具体的目标和期望。做出贡献、留下遗产，是衡量人才价值的金标准。通过界定结果，员工可以清楚地知道他们的工作目标和如何做出贡献留下遗产。
发挥优势（Focus on Strengths）： 发挥优势是指在员工的工作中，尽可能地利用他们的长处和优势。这意味着要识别员工的强项，并为他们提供机会，让他们在这些领域中发挥最大的潜力。同时，这也意味着要避免让他们在不擅长的领域中挣扎，或者花费过多时间去弥补弱点。
因才适用（Apply Talent Appropriately）： 因才适用是指根据员工的才干和优势来分配工作和职责。这要求管理者了解每个员工的能力和兴趣，并根据这些信息来安排适合他们的工作。通过这种方式，员工更有可能在他们擅长的领域中取得成功，同时也能提高整体的工作效率和满意度。
有了识别人才的金标准后，品牌域产品团队的产品研发人员纷纷在各自领域产出了很多漂亮的成果，比如前端多载体技术、组件化模块化开发理念（避免重复开发）、上千份技术架构和业务流程梳理和存档、主动先进的技术经验分享等。
3）指导例常：为团队设定明确的目标
指导例常是管理者的日常基本功，在具体工作中，作为团队负责人应该为团队设定明确的目标，并将任务分配给合适的成员，帮助团队成员进行任务和目标拆解，明确每个人的职责和工作重点，确保团队的工作有序进行。一个团队要向前发展，要取得进步，就要首先有明确的前进目标，只有目标明确了，才不会走错路。只有明确了目标并合理分配了任务，管理者才能真正做到“向下赋能”。
4）处理例外：关注员工工作过程，提供指导
“授人以鱼不如授人以渔。”在具体工作过程中，管理者应该关注下属的工作过程，通过制定周、月度工作计划，月季年阶段性自我总结等工作流程帮助团队成员有序地进行过程管控。这样能及时识别和应对团队中的例外情况，及时介入，分析原因并提供解决方案。同时，管理者还应该鼓励下属提出自己的想法和建议，激发他们的创造力和积极性。通过关注过程和提供指导，管理者可以帮助下属更好地完成任务，实现个人和团队的共同成长。
5）优化流程：逻辑归因、结构归母
管理者需要重复关注团队日常工作中的各个环节，通过逻辑归因、结构归母方法论找出瓶颈和不足，制定改进措施，提高工作效率和质量。在以往品牌域产品团队工作中，结合工作中的问题，推动了产品研发流程的优化，其中包含：《产品设计三稿制》，《产品研发规范》等，并推动了产品研发遗产累积标准（在线文档），让产品和研发对平台各种功能和流程进行梳理和积累，推动了技术分享培训会，让先进带动后进，实现全团队共同进步。
6）勇担责任，保护下属
“士为知己者死。”一个优秀的管理者应该勇于承担责任，保护下属在成长过程中免受不必要的压力和风险。同时要有适当的容错空间，让下属有犯错误的机会，毕竟“人教人教不会，事教人一次会”。但是当下属出现失误或错误时，我们首先也要反思自己的管理和指导是否有改进空间。此外，一个合格的部门管理者还应该积极为下属争取应有的权益和机会，确保他们得到公平对待和尊重。通过承担责任和保护下属，管理者可以赢得下属的信任和尊重，从而建立更加稳固的上下级关系。
在管理工作中，我们不可避免地会面临各种挑战与困难，如团队内部意见分歧、资源短缺、时间紧迫等。面对这些挑战，我们应保持冷静和理性，采用米多解决问题的五步法进行思考：“直面问题是解决问题的第一步；抓住主要矛盾的关键问题；凡事只有一个责任人；不让巧妇难下无米之炊；做好了才算做了“。无论是向上管理、横向协同还是向下赋能，我们都需要运用这些管理策略来直面和解决问题。
“向上管理”确保组织战略目标的实现，优化资源配置，为组织的长期发展奠定基础。“横向协同”促进不同部门和团队之间的有效沟通和协作，提升组织的整体工作效率和质量。“向下赋能”激发团队成员的潜力和创造力，提升他们的能力和素质，为组织培养持续发展的人才。因此，管理者应注重培养向上管理、横向协同、向下赋能的能力，通过这些策略的综合运用，推动组织持续发展和进步。同时，我们应保持持续学习和成长的心态，因为管理是一个不断学习和实践的过程。我们需要不断总结经验教训，提升自身的管理能力和水平。
