孙子把战争划分为这样几个等级：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；可以说，正面的价格博弈争斗是战争最低级的状态。正所谓“不战而屈人之兵，善之善者也”，“善战者是先胜而后战”，这里的“先胜而后战”就是在一个更高维度的空间里，占据一个最有利的位置，且是对手完全无法触及的；

所以，当你占据这个位置时，其实你已经胜了，即“先胜而后战”，东鹏特饮基于“五码合一”实现营销数字化和农夫山泉通过东方树叶实现主流价格带升级就是两个非常典型的例子（点击链接，了解详情：「链接」）；

而不善战者，只能是先战，而后求胜，这就进入到一个低维的空间里；而在这个空间里，就算你投入的资源再大，你获胜的空间也几乎是零。各行业的头部企业要警惕带头打价格战，这将会带领整个行业走向不可逆的价格下探螺旋，并终将埋葬自己。基于“五码合一”的营销数字化能力的构建就是品牌商升维抢占生态位的战略机遇，正确的构建成功就能做到“先胜而后战”。（点击链接，了解更多：学习东鹏特饮，从“费用直达”开始！）

一、找准生态位

“生态位”一词很多人比较陌生，相较而言，“内卷”一词却很流行。

一些企业经常无奈地将经营困境归因于“内卷”，这也难怪，人性的特点之一，就是在失败的时候喜欢寻找外部原因，在成功的时候喜欢寻找内部原因。

很多企业在制订营销数字化战略的时候，未能深入理解“数据是生产资料、数字化是生产力”的本质，无法站在“用数字化重构生产关系”这个全局视野来谋局布篇，而是机械照搬标杆企业的玩法，为了做而做。

试问，营销数字化战略如果不是为了改变，又有什么意义呢？不改变，久而久之，不就“内卷”了吗？

“内卷”说白了就是大家扎堆，削尖脑袋去做几乎同样的事情，处境当然越来越艰难！“内卷”意味着同质化，同质化不需要太复杂的计算。

“生态位”则不同，“生态位”的意思是大家不要扎堆了，要基于主要矛盾还原客户的真正需求或动机，向上打开原有认知边界的天花板，通过全新的供给体系来满足客户需求。

10年前，出租车市场内卷严重，客户打车的便捷性却越来越差，滴滴通过全新的供给体系向上打开原有认知边界的天花板，在更高维度抢占了全新的生态位，一剑开天门。

实际上，不单是滴滴，美团、支付宝、携程等都是通过重构全新的供给体系抢占了优势生态位。

“生态位”本是一个生物学概念，用来研究物种之间的竞争关系，即在一个生态系统中，每个物种都有自己的角色和定位，占据一定的空间，发挥一定的功能，后来才延伸到了商业领域。

“生态位”既是自然生态进化的原因，也是社会生态进化的原因。

在资源有限的情况下，物种处在同一生态位就会产生“内卷”，于是有些物种就去寻找新的“生态位”，以规避竞争和天敌。

寻找新的“生态位”就需要进行“边缘计算”，而不是单纯机械的解决问题。坚守“本分”和“平常心”，还原“常识”和“基本面”，抓住主要矛盾的关键问题，才能有效的开展“边缘计算”。边缘计算是一个差异化创新的探索过程，目的是找到一个有价值的满足客户需求的全新的供给体系，每一次边缘计算的过程，都要围绕“这是不是机会、我们能不能介入、我们能不能赢、我们值不值得赢”进行四步循环，才能最终在一个空间足够大的市场内基于刚需找到“人无我有、人有我优”的优势生态位，而一旦抢占了这个优势的生态位，就能成为这个全新供给体系的链主。

二、顺势而为

拥抱趋势，驾驭变化，才能做到顺势而为。

数字化是先进的生产力，这是不可逆的趋势，积极的拥抱是必须的，但如果不能通过数字化来重构企业现有的生产关系，就没有做到正确的驾驭变化，就不是顺势而为，就可能事倍功半。

在数字化基础设施日益完善的当下，线下渠道正在由“深度分销”走向“全域粉销”，品牌商必须学会从“控制”走向“赋能”，营销数字化战略给了品牌商“一剑开天门”的机会。（点击链接，了解详情：营销数字化是什么？）

但是，很多品牌商并没有意识到这个战略机会点，无数个烟囱式的数字化工具如同一条条套在企业身上的“绞索”，分散了企业的能量，让企业无法获得击穿的力量。

企业越成功，惯性越大，改变越难，正所谓“你所拥有的，也将困住你自己”。领导者对营销数字化能力不能正确进行“边缘计算”，与自信心爆棚有很大关系，可大致归因于“三个幻觉”：

（1）过往的幻觉：企业家对过往的成功经验深信不疑。

（2）现实的幻觉：企业家对当下的能力和实力深信不疑。

（3）未来的幻觉：企业家对驾驭未来的能力深信不疑。

“三个幻觉”为领导者构建了一个自我认知上的增强回路和“蜃景”，从而形成了一个认知壁垒，如果不能及时阻断该增强回路，头脑就会“系统过热”，继而导致认知系统关闭和认知失范。

一般来说，如果没有让领导者刻骨铭心的“瞬断”事件发生，企业要进行脱胎换骨的自我革命，可能性不大。任何组织的进化，一定要靠人的进化来完成。

企业能力的“边缘计算”，目的是知道企业自身能力的边界，拓展业务不要超出自身能力的边界，要赚认知范围内的钱。

“认识你自己”——希腊德尔菲神庙石碑上的箴言，看来所言非虚。

三、相融共生

常听到有人说 B2B（Business to Business）企业和B2C（Business to Customer）企业具有不一样的文化基因，这其实是一种基于表象的观点。

不管是B2B还是B2C，都只是企业的业务形态，而基因并不是业务形态本身，因而企业不能简单地以业务形态来区分自己适合或不适合做什么。

以华为为例，华为B2B和B2C业务都做得很成功，为什么呢？

因为华为的文化基因是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，持续自我批判”。

“以客户为中心”意味着开源，开源意味着市场的复杂性，市场的复杂性意味着企业响应能力的多样性，企业响应能力的多样性意味着组织必须充满活力，组织必须充满活力意味着企业要“以奋斗者为本”。

只有“以奋斗者为本”，奋斗者才愿意接受外部市场失衡带来的震荡和挑战，并通过“长期艰苦奋斗”和“持续自我批判”，推动业务和组织进化。

可见，华为文化基因的内核是一个不断扬弃、不断越狱、螺旋式的正反馈进化过程，这是华为B2B和B2C业务都能成功的实质。

所以，华为创始人任正非说，在华为平台上就是卖白菜，都能卖出一个世界500强企业来。

企业在做营销数字化战略规划的时候，要客观审视企业自身的文化基因、厘清文化基因的边界。赛道再好，基因不匹配，也只好选择放弃，相融共生才是关键。

战略中的“略”非常关键，懂“边缘计算”才能“略”，只有做到了“略”，企业才有力量“战”无不胜。

四、写在最后

通往地狱的道路，往往是由善意铺就的。

营销数字化战略制订者的善意，有时候可能是一种“执我为实”的“善意”，员工感受到的可能未必真的是善意。

管理大师彼得·德鲁克说过，管理的本质就是最大程度的激发和释放人的善意，营销数字化战略只有“先胜而后战”，才能充分激发和释放营销团队的善意。

营销数字化战略的制订者，必须充分理解“全域粉销”的价值，才有机会让营销数字化战略做到“先胜而后战”。

所有“先胜而后战”战略的制订，都是有时间窗口的；在管理者们善意铺就的道路尽头，是天堂还是地狱，取决于领导者们的战略把握能力。

关于米多

米多成立于2014年，主营大数据引擎系统，拥有三大核心产品“一物一码、社交云店、CDP”，致力于以EBC为核心，以产业路由器为载体，以bC一体化为切入点，构建基于”立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢“的在线化产业服务平台。为产业链相关企业提供包含商品、技术、营销、数据、物流等一站式综合服务解决方案，推动产业链各环节经营者尤其是大消费领域品牌商的营销数字化转型。

目前米多已经和“宝洁、可口可乐、劲酒、茅台、维达、洁柔、雪花、嘉士伯、立白、卡姿兰、百雀羚”等30000+家知名品牌商达成合作，帮助【持续增长】首选的营销数字化整体解决方案提供商。

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